WordPress

Система компенсации функции

Система компенсации функции - картинка 1

Основные функции системы компенсаций

Основные функции системы компенсаций, мы будем определять, основываясь на определении функций, данном в книге Шекшни С.В. «Управление персоналом современной организации».

Основная функция системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников организации, направив его на достижение поставленных задач. Это ключевая (базовая) функция, которая реализуется через следующие функции:

Социальная инфраструктура, которая представляет собой комплекс объектов, которые предназначены для жизнеобеспечения работников организации, а также членов их семей; удовлетворение социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей

В условиях РФ перечень объектов социальной инфраструктуры включает следующее:

1. обобществленный фонд – это дома, общежития и объекты коммунального хозяйства (гостиницы, бани, прачечные, парикмахерские и т.д.), а также системы энерго-, газо- и теплоснабжения, канализации, водопровода, телефонизации и т.д.

2. медицинские и лечебно-профилактические учреждения – это больницы, поликлиники, амбулатории, медпункты, аптеки, санатории, профилактории и т.д.

3. объекты образования и культуры – это различные дошкольные учреждения, школы, дома культуры, клубы, выставочные залы и т.д.

4. объекты торговли и общественного питания – магазины, столовые, рестораны, подсобные хозяйства для поставки свежих продуктов и т.д.

5. объекты бытового обслуживания – мастерские, ателье, а также пункты проката.

6. спортивные сооружения – стадионы, плавательные бассейны, спортплощадки; базы массового отдыха коллектива, которые приспособлены для проведения физкультурно-оздоровительных мероприятий

7. коллективные дачные хозяйства и садово-огородные товарищества

Организация, в зависимости от эффективности результатов деятельности, от своих масштабов, от формы собственности и подчиненности, местоположения и других условий может располагать системой собственной социальной инфраструктуры или иметь набор ее отдельных элементов, или рассчитывать на взаимодействие с другими организациями или муниципальную базу социальной сферы. Но при любом варианте – создание социальной инфраструктуры является важнейшим требованием в управлении социальным развитием организации.


http://lektsii.org/6-95113.html

Система компенсации в организации, ее цели. Традиционные и нетрадиционные методы компенсации

Известно, что мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Говоря о бизнес-процессах, мы подразумеваем цели организации, в которой трудится человек. Пopoй руководителю бывает непросто выяснить истинные побуждения работника, которые заставляют его работать максимально эффективно и с большей отдачей. В то же время, очевидно, что каждый работник хочет получать что-то взамен тех усилий, которые прилагает для достижения целей организации. Следовательно, чтобы привлечь, заинтересовать, а затем и удержать ценного работника, организация должна предложить ему определенную компенсацию.

Компенсации являются одним из самых важных элементов системы мотивации персонала любой организации. Особенно это актуально в современных российских условиях, когда работник ищет в организации стабильности и большей защиты.

Рассмотрим такое понятие как компенсационный пакет компании, его место в системе мотивации персонала организации.

Что такое компенсационный пакет?

Большая часть трудоспособного населения любой страны работает по найму. Это означает, что люди в обмен на свой труд получают вознаграждение от организации. Это вознаграждение и есть компенсация. Компенсации выполняют несколько функций, главная из которых—привлечение работника в компанию. Среди других функций компенсаций можно отметить следующие:

  • — сохранение сотрудников в компании;
  • — стимулирование производительного поведения сотрудников;
  • — оптимизация затрат на управление персоналом;
  • — административное воздействие на работников.

Если работник не доволен компенсациями, то он может либо покинуть компанию, либо значительно снизить свою производительность, либо вступить в конфликт с руководством. Все это очень неблагополучно сказывается на деятельности компании. Следовательно, компенсациями нужно управлять так, чтобы они приносили компании максимальную пользу, т.е. удерживали работников и мотивировали их к эффективной работе.

Практически все организации предоставляют своим сотрудникам компенсационный пакет. Компенсационный пакет—материальное или нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставление организации своего времени, здopoвья и результатов работы.

Существует две системы компенсаций — традиционная и нетрадиционная.

А. Традиционная система компенсации подразумевает, что работник получает вознаграждение, котopoе складывается из основной и дополнительной частей. Такое вознаграждение остается постоянным в течение довольно долгого периода. В качестве постоянной части компенсации, получаемой работником, выступает зарплата или оклад.

Зарплата — это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое компанией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей.

Должностной оклад—величина заработной платы, выраженная в деньгах и соответствующая определенному рабочему месту. Дополнительная часть-это различные льготы, получаемые сотрудником в компании.

Льготы — часть компенсации работникам в виде получения услуг, повышающих уровень их жизни. Льготы могут составлять порядка 50% совокупного дохода сотрудника. К числу льгот относят:

  • — добровольное медицинское страхование (ДМС);
  • — материальную помощь;
  • — страхование жизни;
  • — дополнительный отпуск;
  • — бесплатное питание;
  • — использование служебного автомобиля и др.

При использовании традиционной системы компенсации изменение зарплаты происходит в строго определенных случаях:

  • — при иерархическом перемещении сотрудника;
  • — при изменении общего уровня зарплаты в компании;
  • — при стандартном периодическом пересмотре уровня оплаты труда каждого сотрудника.

При формировании дополнительной части компенсации работника, руководство организации должно учитывать положение дел на рынке труда, особенности корпоративной культуры компании и тому подобные факторы. Формирование набора льгот для данного предприятия и для каждого работника в отдельности должно происходить с учетом законодательной базы страны и региона, в котopoм функционирует организация.

Б. Нетрадиционная система компенсации.

На самом деле методы нетрадиционной компенсации существуют даже дольше так называемых традиционных. Просто последние приобрели большее распространение. Сейчас к нетрадиционным системам компенсации можно отнести следующие:

  • — групповую зарплату;
  • — переменную зарплату;
  • — плата за знания и компетенции.

Если с первыми двумя пунктами все довольно понятно, то система платы за знания и компетенции требует некотopoго пояснения.

В современных условиях успех организации во многом зависит от того, насколько компетентны ее руководители. Они должны не только обладать отличными теоретическими знаниями, но и практическими навыками. Кроме того, важно уметь быстро ориентироваться в ситуации, иметь разностopoнние знания, быстро обучаться.

Каждая организация заинтересована в постоянном развитии, упрочении своего положения. Поэтому в таких условиях система платы за знания становится весьма эффективной.

Главная проблема заключается в том, чтобы определить именно те навыки и знания, за получение которых организация готова платить своему работнику. Набор этих знаний не может и не должен быть постоянным. Это привело бы к стагнации. Он должен постоянно меняться и совершенствоваться.

Но система платы за знания должна успешно сочетаться с другими формами и видами оплаты труда. Это будет залогом того, что в коллективе не будут возникать конфликты, и система действительно будет результативна. Естественно, при использовании нетрадиционной системы компенсации применяются и льготы.

http://studwood.ru/2068462/menedzhment/sistema_kompensatsii_organizatsii_tseli_traditsionnye_netraditsionnye_metody_kompensatsii

Система компенсации в организации

Дополнительный материал

Эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, то есть повышает эффективность использования персонала.

Основное значение системы компенсациизаключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, соединив материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Это определяет и основные цели системы компенсации.

Цели системы компенсации:

· Привлечение персонала в организацию.Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. Система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

· Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

· Стимулирование эффективного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании должны поощряться через систему компенсации.

· Контроль издержек на рабочую силу. Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на персонал, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Так как издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Недоплаты работникам могут сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. В то же время необоснованно высокие издержки на заработную плату могут привести к банкротству.

· Административная эффективность и простота. Система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, а с другой стороны – проста для администрирования, то есть не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

· Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, несоблюдение которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

· Правильное соотношение материального и нематериального стимулирования. В последнее время постоянно повышается ценность нематериального вознаграждения для работника.

Четкое представление о целях в области компенсации дает руководителям организации возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Но существует и модель компенсации, которую часто называют традиционной системой компенсации.

Традиционная система компенсациипредусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов – основного (заработной платы или оклады) и дополнительного (льгот) – и остается постоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная плата– это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Центральный вопрос управления компенсацией состоит в определении величины заработной платы каждого из сотрудников компании. В рамках традиционной системы компенсации этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов.

Льготы — это материальные блага, повышающие жизненный уровень работников. К их числу относятся дополнительные по отношению к заработной плате услуги и выплаты: гибкий график работы, медицинское страхование, страхование жизни, материальная помощь, дополнительный отпуск, бесплатное питание, пользование автомобилем компании, оплаченный компанией отдых на курортах и т.д.

Существует модель полной компенсации, согласно которой полная компенсация делится на внутреннюю и внешнюю компенсации.

К внутренней компенсации относятся немонетарные вознаграждения:

Внешняя компенсацияили монетарная включает прямую и непрямую компенсации.

Прямая компенсациявключает:

· основную заработную плату (постоянная часть компенсации): тариф; повременная оплата; сдельная оплата.

· вознаграждения, размер которых зависит от выполнения работы (переменная часть): премия; доплаты и компенсации; распределение прибыли; доля в акциях;

Непрямая компенсация – набор государственных и частных программ защиты и льгот, которая включает:

· общественная защита:социальная безопасность; гарантии при безработице; медицинское обслуживание

· частная защита: дополнительные пенсии; сбережения; дополнительное пособие при безработице.

При планировании системы льгот каждой организации необходимо учитывать следующие факторы:

· Национальное и местное законодательство. Организации обязаны предоставлять своим сотрудникам льготы, установленные законодательством. В данном случае задача руководителей – найти способы предоставления таких льгот с наименьшими издержками.

· Рынок труда. Чтобы быть конкурентоспособным работодателем, организация должна предоставлять своим сотрудникам тот набор льгот, который является стандартным для данного рынка (учитывая различия между профессиями).

· Налоговый режим. Организации должны эффективно использовать специфику налогообложения для оптимизации своих издержек на рабочую силу. В странах с высокими ставками подоходного налога компании для привлечения высококвалифицированного персонала широко применяют такие льготы, как предоставление автомобиля, оплачиваемый отдых, субсидированное жилье и т.д.

· Культурные традиции и особенности. Этот фактор необходимо учитывать, прежде всего, компаниям, открывающим филиалы в других государствах, чтобы не столкнуться с отрицательными последствиями, например, массовые прогулы в дни религиозных праздников, не объявленных выходными, и т.п.

· Соотношения оценки субъективной ценности для сотрудника и объективной стоимости для предпринимателя тех или иных льгот.

Выводы для менеджеров:

Вознаграждение в организации должно реализовываться в формах, наиболее привлекательных для ее сотрудников с учетом всех перечисленных выше факторов и позволяющих сотрудникам извлечь максимальную пользу, как объективную (например, в виде налоговой оптимизации), так и субъективную, из полного набора выплат. В среднесрочной перспективе это позволяет работодателю существенно экономить на фонде заработной платы.

2. Различные типы графиков подкреплений

1.Постоянное: подкрепление, сопровождающее каждое правильное действие.

Выплачивается ставка 10 руб. за каждую принятую ОТК деталь.

2.Частичное: подкрепление, следующее после некоторых случаев правильного поведения. Может осуществляться в виде:

а) временных интервалов:

· фиксированный интервал:

подкрепление в заранее определенные периоды времени

Чек об оплате труда выдается каждые две недели

· переменный интервал:

подкрепление следует в различные периоды времени

Отдел охраны труда проводит проверки каждого подразделения компании четыре раза в год в случайной последовательности.

б) коэффициентов:

фиксированный коэффициент:

подкрепление после определенного числа правильных реакций

Продавец автомобилей получает премию после каждого пятого проданного автомобиля

переменный коэффициент:

подкрепление после переменного числа правильных реакций

Лотерея для работников, не имевших пропусков работы за время промежуточных периодов различной продолжительности.

3. Основные практические принципы стратегии регулирования поведения

· Определите конкретные характеристики желаемого поведения.

· Убедитесь, что ожидаемое поведение находится в рамках возможностей работника.

· Примите решение об интенсивности и размерах ценных для работников поощрений, которые будут способствовать изменению их поведения.

· В чем состоит связь между желаемым поведением и поощрениями?

· Используйте положительное подкрепление во всех случаях, когда это возможно.

· Наказания применяются только в исключительных случаях и для определенных типов поведения.

· Для развития желаемого поведения используйте методику формирования.

· Постарайтесь до минимума сократить интервал между правильной реакцией сотрудника и подкреплением.

· Подкрепление должно осуществляться достаточно часто в соответствии с выбранным графиком.

Дата добавления: 2014-01-15 ; Просмотров: 492 ; Нарушение авторских прав?

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

http://studopedia.su/10_107976_sistema-kompensatsii-v-organizatsii.html

Система компенсации функции

Система компенсации функции - картинка 4

Эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, то есть повышает эффективность использования персонала.

Основное значение системы компенсациизаключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, соединив материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Это определяет и основные цели системы компенсации.

Цели системы компенсации:

· Привлечение персонала в организацию.Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. Система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

· Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

· Стимулирование эффективного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании должны поощряться через систему компенсации.

· Контроль издержек на рабочую силу. Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на персонал, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Так как издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Недоплаты работникам могут сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. В то же время необоснованно высокие издержки на заработную плату могут привести к банкротству.

· Административная эффективность и простота. Система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, а с другой стороны – проста для администрирования, то есть не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

· Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, несоблюдение которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

· Правильное соотношение материального и нематериального стимулирования. В последнее время постоянно повышается ценность нематериального вознаграждения для работника.

Четкое представление о целях в области компенсации дает руководителям организации возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Но существует и модель компенсации, которую часто называют традиционной системой компенсации.

Традиционная система компенсациипредусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов – основного (заработной платы или оклады) и дополнительного (льгот) – и остается постоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная плата– это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Центральный вопрос управления компенсацией состоит в определении величины заработной платы каждого из сотрудников компании. В рамках традиционной системы компенсации этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов.

Льготы — это материальные блага, повышающие жизненный уровень работников. К их числу относятся дополнительные по отношению к заработной плате услуги и выплаты: гибкий график работы, медицинское страхование, страхование жизни, материальная помощь, дополнительный отпуск, бесплатное питание, пользование автомобилем компании, оплаченный компанией отдых на курортах и т.д.

Существует модель полной компенсации, согласно которой полная компенсация делится на внутреннюю и внешнюю компенсации.

К внутренней компенсации относятся немонетарные вознаграждения:

Внешняя компенсацияили монетарная включает прямую и непрямую компенсации.

Прямая компенсациявключает:

· основную заработную плату (постоянная часть компенсации): тариф; повременная оплата; сдельная оплата.

· вознаграждения, размер которых зависит от выполнения работы (переменная часть): премия; доплаты и компенсации; распределение прибыли; доля в акциях;

Непрямая компенсация – набор государственных и частных программ защиты и льгот, которая включает:

· общественная защита:социальная безопасность; гарантии при безработице; медицинское обслуживание

· частная защита: дополнительные пенсии; сбережения; дополнительное пособие при безработице.

При планировании системы льгот каждой организации необходимо учитывать следующие факторы:

· Национальное и местное законодательство. Организации обязаны предоставлять своим сотрудникам льготы, установленные законодательством. В данном случае задача руководителей – найти способы предоставления таких льгот с наименьшими издержками.

· Рынок труда. Чтобы быть конкурентоспособным работодателем, организация должна предоставлять своим сотрудникам тот набор льгот, который является стандартным для данного рынка (учитывая различия между профессиями).

· Налоговый режим. Организации должны эффективно использовать специфику налогообложения для оптимизации своих издержек на рабочую силу. В странах с высокими ставками подоходного налога компании для привлечения высококвалифицированного персонала широко применяют такие льготы, как предоставление автомобиля, оплачиваемый отдых, субсидированное жилье и т.д.

· Культурные традиции и особенности. Этот фактор необходимо учитывать, прежде всего, компаниям, открывающим филиалы в других государствах, чтобы не столкнуться с отрицательными последствиями, например, массовые прогулы в дни религиозных праздников, не объявленных выходными, и т.п.

· Соотношения оценки субъективной ценности для сотрудника и объективной стоимости для предпринимателя тех или иных льгот.

Выводы для менеджеров:

Вознаграждение в организации должно реализовываться в формах, наиболее привлекательных для ее сотрудников с учетом всех перечисленных выше факторов и позволяющих сотрудникам извлечь максимальную пользу, как объективную (например, в виде налоговой оптимизации), так и субъективную, из полного набора выплат. В среднесрочной перспективе это позволяет работодателю существенно экономить на фонде заработной платы.

2. Различные типы графиков подкреплений

1.Постоянное: подкрепление, сопровождающее каждое правильное действие.

Выплачивается ставка 10 руб. за каждую принятую ОТК деталь.

2.Частичное: подкрепление, следующее после некоторых случаев правильного поведения. Может осуществляться в виде:

а) временных интервалов:

· фиксированный интервал:

подкрепление в заранее определенные периоды времени

Чек об оплате труда выдается каждые две недели

· переменный интервал:

подкрепление следует в различные периоды времени

Отдел охраны труда проводит проверки каждого подразделения компании четыре раза в год в случайной последовательности.

б) коэффициентов:

фиксированный коэффициент:

подкрепление после определенного числа правильных реакций

Продавец автомобилей получает премию после каждого пятого проданного автомобиля

переменный коэффициент:

подкрепление после переменного числа правильных реакций

Лотерея для работников, не имевших пропусков работы за время промежуточных периодов различной продолжительности.

3. Основные практические принципы стратегии регулирования поведения

· Определите конкретные характеристики желаемого поведения.

· Убедитесь, что ожидаемое поведение находится в рамках возможностей работника.

· Примите решение об интенсивности и размерах ценных для работников поощрений, которые будут способствовать изменению их поведения.

· В чем состоит связь между желаемым поведением и поощрениями?

· Используйте положительное подкрепление во всех случаях, когда это возможно.

· Наказания применяются только в исключительных случаях и для определенных типов поведения.

· Для развития желаемого поведения используйте методику формирования.

· Постарайтесь до минимума сократить интервал между правильной реакцией сотрудника и подкреплением.

· Подкрепление должно осуществляться достаточно часто в соответствии с выбранным графиком.

http://studopedia.ru/3_207335_sistema-kompensatsii-v-organizatsii.html

Как построить компенсационный пакет

Знают ли в компании уровень зарплаты друг друга? А что произойдет, когда узнают? Уверены ли вы в справедливости выплачиваемых сумм? Не переманивают ли ваших лучших сотрудников конкуренты, предлагая им более высокий уровень оплаты и получаемых благ?

Используется ли система компенсации не только как педаль акселератора, но и как руль, позволяющий расставлять акценты, определять приоритеты работы сотрудников? Что еще, кроме денег, компенсирует сотрудникам те силы, способности, энергию, время, которые они отдают компании? Почему именно эти материальные и нематериальные награды используются? Почему именно в таких случаях и пропорциях? В конце концов, как давно в вашей компании вносились изменения в систему компенсации?

Ответы на все эти вопросы определяют один из самых важных инструментов бизнеса: компенсационную систему компании. Давайте рассмотрим основные принципы, шаги, действия по разработке этой системы.

До рассмотрения компенсационного пакета давайте, в добавление к нашим принципам:

введем пятый основополагающий принцип — принцип ориентации на клиента . Мы не имеем в виду набивший всем оскомину лозунг «Клиент — наш король» или «Все для клиента» и тому подобное. Все, что мы делаем, имеет своего получателя — клиента. Для нас это, в основном, внутренние клиенты — другие отделы, руководитель, подчиненные, сотрудники компании. Зачем нам это? Не из доброты душевной и стремления к совершенству. Все прозаично — ЭТО НАМ ВЫГОДНО! Вспомним древнюю историю о Ходже Насреддине…

В Бухаре жил очень скупой человек — ростовщик. О его жадности ходили легенды… И вот, однажды, случилась с ним беда — он упал в бассейн для сбора и хранения дождевой воды — основной источник воды для горожан. Не умея плавать, он лишь барахтался, издавая отчаянные звуки. Люди пожалели его (или воду) и решили помочь выбраться. Несколько добровольцев говорили: «Дай руку, я тебя спасу!», «Дай руку, мы тебя вытянем!», «Дай руку!».

К всеобщему удивлению скряга не давал никому руки…

Когда, выбившись из сил, ростовщик в последний раз показался над водой, у водоема появился Ходжа Насреддин. Узнав в чем дело, он протянул руку скряге и сказал ему: «На, держи!». Ростовщик тут же схватил руку…

Давайте, прежде всего, посмотрим на структуру компенсационного пакета (КП):

3. Заинтересованность в результате, действиях

2. Заинтересованность в компании

Рис. Структура компенсационного пакета

1. Часть КП, отвечающая за воспроизводство рабочей силы. Имеется в виду предоставление сотруднику ресурсов и материальных благ, необходимых для:

  • восстановления сил (как минимум нормального питания и ресурсов для профилактики здоровья и т. д.);
  • обеспечения минимально необходимых условий работы (удобное оборудование, мебель на рабочем месте, спецодежда, оплата или предоставление транспорта на работу и с работы и т. п.);
  • обеспечения минимально необходимых условий жизни (ресурсы для оплаты за жилье, приобретения одежды, удовлетворения социально-культурных потребностей);
  • обеспечения семьи (питание, жилье, одежда и другие базовые потребности).

Очень часто компенсационный пакет компании «не дотягивает» до уровней 2 и 3 и лишь едва покрывает уровень 1. Нередко компании для многих категорий сотрудников не могут обеспечить даже составляющие этой части компенсационного пакета. В этом случае планка требований снижается, и заинтересовать сотрудника в работе именно в этой компании (функция второй части КП) может поддерживаться более полным предоставлением компанией первой части КП. Так, в большинстве компаний, с которыми работал автор в качестве системного тренера-консультанта, предоставление бесплатного питания, оплата проездных (или предоставление транспорта — автобуса для сотрудников), предоставление медицинской страховки считались очень привлекательными для сотрудников факторами.

Однако к сотрудникам разных уровней следует подходить дифференцировано , поскольку, начиная с определенного уровня профессионализма и должности, такие элементы КП как транспорт, мобильный телефон, современное оборудование (например, новый компьютер или ноутбук, новая эргономичная мебель), питание являются нормой, привычным минимумом . Таких сотрудников перечисленные элементы однозначно не смогут заинтересовать в работе в компании или удержать. Для других же сотрудников возможность получить в пользование автомобиль компании, или новый кабинет, или просто возможность работать на современном оборудовании и в чистом удобном офисе будет настолько привлекательным элементом КП, что заставит их сменить компанию и принять предложение о работе.

2. Часть КП, отвечающая за то, чтобы заинтересовать сотрудника в работе именно в этой компании. Имеются в виду материальные блага, услуги, возможности, льготы, которые предоставляются сотруднику только в этой компании и не предоставляются в других, где мог бы работать сотрудник. Эта часть КП появляется, как только вы предлагаете сотруднику что-то большее (при этом ценное для НЕГО!), чем предлагают другие. Этим большим может быть как более высокая зарплата, так и более длительный отпуск, предоставление больших полномочий, возможностей (в частности, большего бюджета, лучшего оборудования), личного секретаря, отдельного кабинета, возможность обучения за счет компании и так далее.

Разработать эту часть для сотрудника очень легко — выяснив, что предлагают другие компании в вашей отрасли (если в кандидате на эту должность для вас важен отраслевой опыт) или регионе (если опыт в данном бизнесе не существенен или не желателен) для работников, соответствующих вашим требованиям. Причем, если вам нужен самый лучший специалист в Украине (или в мире), соответственно предлагайте ему самый привлекательный компенсационный пакет…

3. Часть КП, отвечающая за заинтересованность сотрудника в определенных действиях и результатах.

Наверное, для вас будет мало простого присутствия сотрудника на рабочем месте, важно выполнение им требуемой работы и достижение (причем желательно высоких) результатов. В случае исполнителя, от которого требуется простое подчинение требованиям и выполнение относительно рутинной работы, в основном бывает достаточно привлекательной второй части КП. Тогда стимулом к выполнению четко определенного задания будет желание сохранить «хорошую работу» и иметь обеспечиваемые благодаря этому блага и возможности.

Для руководящей, творческой работы, работы, где сотрудник сам ставит цели, планирует их достижение, проявляет инициативу, требуется дополнительная часть КП: элементы, которые сотрудник получает только в случае достижения определенных целей-результатов. Это могут быть как материальные, так и нематериальные блага, важно чтобы они ценились сотрудником. В этой части КП используют такие элементы, как участие в прибыли, совладение компанией, премии-бонусы-подарки-повышения-награды за результат, либо предоставление/отмена какого-либо из перечисленных ранее элементов в зависимости от результата.

Отдав должное Принципу Первичности Цели, нужно вспомнить и об остальных принципах:

Принцип системности: Компенсационный пакет также зависит от кадровой политики, стратегии компании, компенсационный пакет одного сотрудника не должен значительно отличаться по содержанию от пакетов других сотрудников.

Принцип экономической целесообразности: Очень важно понимание того, какой экономический результат принесет добавление того или иного элемента пакета.

Принцип вовлечения: При разработке компенсационного пакета (особенно третьей его части) желательно вовлечение сотрудников. В этом случае мы будем уверены, что предлагаемые элементы действительно ценятся сотрудником.

И еще один нюанс: Компенсационный Пакет разрабатывается для конкретной должности, а с определенного уровня — для конкретного сотрудника или кандидата ( Принцип Ориентации на Клиента ).

Рассмотрим алгоритм действий, необходимых для того, чтобы построить оптимальный компенсационный пакет.

Система компенсации функции - картинка 8

Что делать, если КП для сотрудника уже разработан? Проанализируйте его. Сделайте выводы по поводу того, что и как необходимо изменить. НЕ ЗАБУДЬТЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ АЛГОРИТМ при внедрении этих изменений!

Тест на эффективность системы компенсации «За что мы платим?»

Дайте ответы на каждый из 12 вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Если вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны — вы отвечаете для себя!

Комментарии к тесту

Система компенсации — это система распределения материальных благ в компании между сотрудниками в зависимости от их вклада.

Функции системы компенсации:

  • воспроизводство рабочей силы;
  • привлечение новых сотрудников;
  • удержание нынешних сотрудников;
  • стимулирование желаемых действий сотрудников.

Последняя функция находится на пересечении системы компенсации с системой стимулирования.

Компенсационный пакет — это набор материальных (в более узком смысле) или не только материальных (в более широком смысле) благ, получаемых сотрудником от компании взамен (в компенсацию!) затраченного времени, сил, энергии.

Система компенсации всего лишь подсистема более крупных систем — системы управления персоналом и системы менеджмента компании. Как подсистема, она определяется воздействием таких подсистем как:

  • стратегия компании;
  • кадровая политика;
  • корпоративная культура (в первую очередь — корпоративные ценности);
  • система планов компании;
  • системы контроля и оценки исполнения;
  • содержание работы (дизайн должности сотрудника — поскольку он во многом определяет вклад сотрудника в деятельность компании).

В свою очередь, система компенсации оказывает значительное практическое воздействие на такие подсистемы компании как:

  • система обучения (поскольку организация или финансирование обучения сотрудника — тоже элемент компенсационного пакета);
  • система контроля («правильность» и действенность системы компенсации зависит от того, насколько надежна система контроля. Таким образом, при изменениях в системе компенсации часто требуется скорректировать и систему контроля);
  • система аттестации (оценки исполнения), которая часто служит одной из основ системы компенсации;
  • система отбора (обычно жесткий отбор означает и то, что в компании более привлекательные условия, чем у конкурентов, иначе привлечь таких сотрудников будет сложно);
  • оперативное руководство (руководители также используют систему компенсации как инструмент воздействия на подчиненных);
  • корпоративная культура (поскольку то, что ценит руководство, через систему оплаты и поощрений обычно начинает цениться сотрудниками).

Если такие взаимосвязи подсистем нарушены, значит нарушается принцип системности, что может повлечь за собой массу проблемных ситуаций. Более того, недостижение целей при изменении системы компенсации обычно и объясняется нарушением принципы системности. Внедряя новую систему оплаты или премирования, необходимо адаптировать под нее остальные подсистемы.

А теперь не забудьте сделать выводы по вашим ответам на тест, поскольку самой важной частью работы над тестом будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ ваших выводов:

  1. По каждому из ответов «нет» продумайте конкретные действия: что можно и нужно сделать для того, чтобы при следующей работе над тестом дать в ответ твердое «да».
  2. Поставьте сроки выполнения этих действий и достижения «да»-цели.
  3. Определите исполнителей и ответственных (так как сами по себе эти действия не реализуются). Не забудьте поставить этих исполнителей и ответственных в известность.
  4. Определите требуемые ресурсы и их источники.
  5. Исходя из пунктов 1–4 проанализируйте достижимость запланированного. При необходимости скорректируйте пункты 1–4.
  6. Выполняйте!
  7. Верьте в себя!
  8. Гордитесь успешными результатами!

http://hr-portal.ru/article/kak-postroit-kompensacionnyy-paket

Литература

  1. Морозова, Л. А. Теория государства и права / Л.А. Морозова. — М.: Норма, Инфра-М, 2013. — 464 c.
  2. Все о пожарной безопасности юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. — М.: Альфа-пресс, 2010. — 480 c.
  3. История Библиотеки Академии наук СССР. 1714 — 1964 / ред. М.С. Филиппов. — М.: М-Л: Наука, 2017. — 600 c.
  4. Коряковцев, В.В. Суд присяжных в России: история и современность.-Спб.:Алеф-Пресс,2015. / В.В. Коряковцев. — Москва: СИНТЕГ, 2015. — 341 c.
  5. CD-ROM. Юридические науки. Диск 2. Шпаргалки для студентов. — Москва: РГГУ, 2013. — 418 c.

Добавить комментарий

Мы в соцсетях

Подписывайтесь на наши группы в социальных сетях